KI und Geschäftsmodelle: Fünf Prüffelder für den Verwaltungsrat

Verändert KI unser Geschäftsmodell, und wenn ja, wo zuerst? Die Frage gehört in den Verwaltungsrat. Art. 716a Abs. 1 Ziff. 1 OR weist ihm die Oberleitung der Gesellschaft als unübertragbare Aufgabe zu. KI nennt das Gesetz nicht. Meine Einordnung: Ob eine Technologie Wertschöpfung und Kundenbeziehungen verändert, ist eine strategische Frage und damit Teil dieser Oberleitung. Die Analyse erarbeitet die Geschäftsleitung. Der Verwaltungsrat diskutiert sie und setzt die Leitplanken. Die Norm im Detail erläutert der Beitrag KI-Governance im Verwaltungsrat: Was Art. 716a OR bedeutet.

Dieser Artikel liefert dafür fünf Prüffelder. Es sind Szenarien. Ob und wann sie eintreten, hängt von Branche, Kunden und Regulierung ab. Jedes Prüffeld nennt deshalb auch die Bedingungen, das Gegenargument und die mögliche Chance.

Fünf Prüffelder

1. Wissensintermediäre

Beratungen, Marktforschung, standardisierte Prüf- und Analyseleistungen. Szenario: Kunden erstellen Standardanalysen selbst oder erwarten tiefere Preise für Recherche und Aufbereitung.

• Bedingung: Die Leistung beruht überwiegend auf zugänglichem Wissen, und der Kunde kann das Ergebnis selbst beurteilen.
• Gegenargument: Kunden kaufen Urteil, Unabhängigkeit und eine Person, die für das Ergebnis einsteht.
• Chance: Die eigenen Fachleute gewinnen Zeit für Urteil und Kundenbeziehung.

2. Transaktionsvermittler

Makler, Broker, Vermittlungsplattformen. Szenario: Suchen und Vergleichen wird für Kunden einfacher, die Vermittlungsmarge gerät unter Druck.

• Bedingung: Das Gut ist standardisiert, die Preise sind transparent, das Vertrauensbedürfnis ist gering.
• Gegenargument: Bei seltenen, komplexen Transaktionen zählen Verhandlung, Diskretion und Beziehung. Ein Firmenverkauf ist ein Beispiel.
• Chance: Ein Vermittler mit eigenem Datenbestand kann sein Matching selbst verbessern.

3. Dokumenten- und Compliance-Dienstleister

Treuhand, Buchhaltung, regulatorische Dokumentation. Szenario: Regelbasierte Routinearbeit wird teilweise automatisiert, und Softwareanbieter bauen solche Funktionen in ihre Produkte ein. Die weiter unten zitierte Schätzung der Internationalen Arbeitsorganisation ILO zur Sachbearbeitung passt zu diesem Feld.

• Bedingung: Die Daten sind strukturiert, die Regeln klar, und Fehler lassen sich mit vertretbarem Aufwand kontrollieren.
• Gegenargument: Verantwortung für die Richtigkeit, Ausnahmen und Beratung bleiben bei Menschen. Die ILO erwartet eher veränderte als wegfallende Stellen (siehe unten).
• Chance: Verlagerung von der Erfassung zur Beratung, mit derselben Mannschaft.

4. Content-Produzenten

Übersetzung, Text, Grafik in Standardformaten. Szenario: Kunden erstellen einfache Inhalte intern und kaufen weniger Standardleistung ein.

• Bedingung: Standardformat, geringe Fehlerfolgen, wenig Bedeutung für die Marke.
• Gegenargument: Fachterminologie, heikle Texte und Markenstimme brauchen Prüfung. Jemand muss für das Ergebnis geradestehen.
• Chance: Redaktion, Qualitätssicherung und Konzeption als eigene Leistung.

5. Skalenabhängige Serviceanbieter

Kundendienst, Support, Sachbearbeitung in grossen Teams. Szenario: Einfache Anfragen werden automatisiert beantwortet, der Grössenvorteil verliert an Gewicht.

• Bedingung: Hoher Anteil wiederkehrender Anfragen, gepflegte Wissensbasis, Akzeptanz bei den Kunden.
• Gegenargument: Eine grosse Feldstudie zeigt Unterstützung der Mitarbeitenden. Brynjolfsson, Li und Raymond (Quarterly Journal of Economics, Mai 2025) untersuchten 5'172 Supportmitarbeitende eines Unternehmens. Mit KI-Assistent stieg die Produktivität im Schnitt um 15 Prozent. Weniger erfahrene Mitarbeitende gewannen bei Tempo und Qualität. Die erfahrensten gewannen wenig Tempo und verloren leicht an Qualität. Ein Unternehmen, ein Werkzeug: Das Ergebnis lässt sich nur mit Vorsicht auf andere Organisationen übertragen.
• Chance: Kürzere Einarbeitung und gleichmässigere Qualität im eigenen Team.

Drei Wege, auf denen Druck entstehen kann

Kosten: Ein Wettbewerber erbringt dieselbe Leistung mit weniger Aufwand und gibt den Vorteil im Preis weiter.

Substitution: Der Kunde erledigt die Leistung selbst oder braucht sie in dieser Form weniger.

Neue Anbieter: Kleinere Teams können Leistungen anbieten, für die bisher Grösse nötig war.

Alle drei sind Szenarien. Geringe KI-Nutzung führt für sich allein noch zu keinem Marktanteilsverlust, und KI-Nutzung macht ein Unternehmen für sich allein noch nicht überlegen. Entscheidend ist, ob der Kunde einen Unterschied bei Preis, Qualität oder Geschwindigkeit wahrnimmt.

Schutzfaktoren mit Vorbehalt

Regulierung: Sie kann den Markteintritt verlangsamen. Sie gilt für alle gleich und lässt bestehenden Wettbewerbern ihre Effizienzgewinne.

Vertrauen und Beziehungen: Sie sind schwer zu ersetzen, solange der Kunde ihren Wert spürt.

Eigene Daten: Sie helfen, wenn sie exklusiv, gepflegt und rechtlich nutzbar sind.

Physische Leistung: Arbeit vor Ort ist durch rein digitale Angebote schwerer zu ersetzen. Planung und Administration darum herum können trotzdem betroffen sein.

Keiner dieser Faktoren schützt von selbst.

Was belegt ist und was offen bleibt

Belegt ist die Exposition von Tätigkeiten. Die Internationale Arbeitsorganisation ILO schätzt im Working Paper 140 vom Mai 2025, dass weltweit jede vierte erwerbstätige Person in einem Beruf mit einer gewissen Exposition gegenüber generativer KI arbeitet. In Ländern mit hohem Einkommen sind es 34 Prozent der Beschäftigung. Am höchsten ist die Exposition in Büro- und Sachbearbeitungsberufen. Die Autoren halten die Veränderung von Stellen für die wahrscheinlichste Folge, weil die meisten Berufe Aufgaben mit menschlichem Beitrag enthalten.

Für die Schweiz liegt erste Evidenz vor. Die KOF-Studie Nr. 186 der ETH Zürich (Kläui und Siegenthaler, Oktober 2025) wertet Registerdaten der Arbeitslosenversicherung und Stelleninserate bis August 2025 aus. Seit der Einführung von ChatGPT im Herbst 2022 stieg die Zahl der arbeitslosen Stellensuchenden in stark exponierten Berufen um bis zu 27 Prozent stärker als in wenig exponierten Berufen. Die Autoren betonen die Grenze: Die Studie vergleicht Berufsgruppen miteinander. Den Effekt auf die Gesamtbeschäftigung beziffert sie nicht.

Beide Quellen messen Berufe und Tätigkeiten. Über einzelne Geschäftsmodelle sagen sie nichts. Den Schritt von der Tätigkeit zum eigenen Geschäftsmodell muss jedes Unternehmen selbst prüfen.

Drei Traktanden für die strategische Diskussion

Die folgenden Traktanden sind eine anpassbare Arbeitshilfe.

Traktandum 1: Exposition nach Segmenten

Die Geschäftsleitung legt pro Segment Umsatz- und Deckungsbeitragsanteil vor und schätzt die Exposition in Bandbreiten: gering, mittel, hoch, jeweils mit Begründung. Ein exakter Automatisierungsgrad lässt sich seriös nicht bestimmen. Eine begründete Bandbreite genügt für die Diskussion.

Traktandum 2: Szenarien und Frühindikatoren

Was wäre, wenn ein Wettbewerber in 12, 24 oder 36 Monaten spürbar günstiger oder schneller anbietet? Die Annahmen liegen offen auf dem Tisch. Dazu gehören Frühindikatoren: verlorene Offerten mit Begründung, Preisanfragen, verändertes Kundenverhalten, neue Anbieter.

Traktandum 3: Optionen

Wo setzt das Unternehmen KI selbst ein? Wo sind Differenzierung und Kundenbindung der bessere Weg? Wo lohnt eine Partnerschaft? Auch Abwarten kann richtig sein, wenn es ein Entscheid mit Indikatoren und Termin ist.

Die Frage für die nächste Strategiesitzung: Welche Umsatzanteile beruhen auf Tätigkeiten, die KI in den nächsten Jahren wesentlich verändern könnte, und woran würden wir es früh erkennen?